大學哪些事 第20章：高校科技管理體制上的新突破

2014年秋，江城科技大學材料學院的李教授在辦公室整理資料時，翻出了 2011年獲批的 “新型耐高溫陶瓷涂層” 專利證書，這項曾獲省級科技進步二等獎的成果，三年來僅在實驗室完成 3 次小試，既沒對接過企業，也沒產生任何經濟效益。同一時期，學校科發院成果與推廣處王處長，正對著一堆報表發愁：2013 年全校橫向科研經費突破 3.5 億元，同比增長 40%，但校企合**議履約率不足 60%，30% 的合作項目因技術對接不及時中途停滯。

這兩個場景，正是 2015年前后我國高校科技工作的縮影：一邊是科研成果 “沉睡實驗室”，一邊是市場需求 “嗷嗷待哺”；一邊是管理部門疲于應付項目申報與經費核算，一邊是企業抱怨 “找高校合作比找市場還難”。就在這樣的矛盾中，“將科發院下屬成果與推廣處獨立，成立正處級直屬的科技合作與成果轉化中心” 的改革，悄然在全國多所高校落地。這場改革絕非偶然，而是國家戰略、產業轉型與高校自身發展三重壓力下的必然選擇，其背后蘊含著深刻的歷史背景與管理邏輯。

一、2015年前后高校科技工作的時代語境：政策、產業與高校的三重變奏

要理解科技合作與成果轉化中心的誕生，必須先回到 2015年前后的時代坐標系，彼時的中國，正處在從 “中國制造” 向 “中國創造” 轉型的關鍵期，科技成果轉化被提升至 “國家創新體系建設核心環節” 的高度，而高校作為科技創新的 “源頭活水”，卻面臨著 “管得太多、賺得太少” 的困境。

（一）國家政策：從 “重研發” 到 “重轉化” 的導向性轉折

2012 年，《關于深化科技體制改革加快國家創新體系建設的意見》明確提出 “強化科技成果轉化對經濟社會發展的支撐作用”，這是國家層面首次將成果轉化與科研研發置于同等重要地位。到 2015 年，政策紅利進一步釋放：財政部、科技部聯合印發《關于加強中央財政科技計劃（專項、基金等）管理的若干意見》，要求 “建立科技成果轉化導向的評價機制”，直接倒逼高校調整科技管理重心。

彼時的政策邏輯清晰：經過 “十一五”“十二五” 的投入，我國高校科研實力顯著提升，2014 年全國高校研發經費達 856 億元，占全國研發總投入的 17.6%，但科技成果轉化率不足 30%，遠低于美國 60%、德國 55% 的水平。大量科研成果 “躺在論文里、鎖在實驗室”，與國家 “依靠科技創新推動產業升級” 的需求嚴重脫節。因此，推動高校成立專門的成果轉化機構，成為政策落地的關鍵抓手。

（二）產業轉型：企業 “求技若渴” 與高校 “供給乏力” 的矛盾激化

2015年前后，我國制造業正遭遇 “雙重擠壓”：一方面，低端產能過剩，鋼鐵、水泥等行業產能利用率不足 70%；另一方面，高端技術依賴進口，芯片、高端數控機床等領域進口依存度超過 80%。企業迫切需要通過技術升級突破困境，而高校作為擁有 70% 以及國家級科研平臺的主體，成為企業最主要的技術來源。

但現實卻是 “供需錯配”：我省技術交易所 2015年的數據顯示，當年企業發布的技術需求中，65% 集中在 “產業化應用技術”，而高校提供的成果中，80% 屬于 “實驗室階段技術”；更突出的問題是對接效率，企業從提出需求到找到匹配高校技術，平均耗時 6 個月，遠超發達國家 2 個月的水平。某汽車零部件企業負責人在 2014 年省產學研對接會上抱怨：“我們想改進發動機熱管理技術，找了 3 所高校，科研處推給院系，院系推給教授，最后對接的教授懂技術但不懂生產，談了 3 個月還沒確定技術指標。”

這種矛盾背后，是高校缺乏專門對接市場的機構：科發院的核心職能是 “管科研”，負責國家自然科學基金、863 計劃等縱向項目的申報與管理，橫向經費雖有增長，但僅作為 “補充項目”，沒人專門跟蹤項目落地、技術迭代；成果與推廣處作為科發院下屬科室，僅有5-8人，既要管專利申請，又要跑校企合作，還要應付各類統計報表，根本無力深入對接企業需求。

（三）高校發展：從 “規模擴張” 到 “質量提升” 的內在需求

2014 年前后，我國高校已完成 “擴招后規模擴張” 階段，開始轉向 “內涵式發展”。衡量高校實力的標準，不再僅僅是論文數量、項目級別，而是 “科研對經濟社會發展的貢獻度”。當時教育部的評估指標中，“科技成果轉化經濟效益”“校企合作平臺數量” 已被納入高校績效考核，且權重逐年提升。

對高校自身而言，成立專門的成果轉化機構也是破解 “科研經費依賴癥” 的必然選擇：2014 年，中央財政對高校科研的投入增速從 2010 年的 18% 降至 9%，而橫向經費增速卻保持在 35% 以上。我校作為“211” 高校 2014 年橫向經費占比首次超過縱向經費，校長在年度工作會上明確提出：“必須把成果轉化作為新的經費增長點，否則科研工作將難以為繼。” 但橫向經費的增長也帶來新挑戰：企業要求 “技術要能用、問題要解決、效益要可見”，這與傳統科研 “重論文、輕應用” 的模式沖突，需要專門機構協調技術研發與市場需求，避免因對接不暢導致合作破裂。

二、高校科技管理體系的演進邏輯：從 “大一統” 到 “專業化” 的必然分化

科技合作與成果轉化中心的成立，并非孤立的機構調整，而是高校科技管理體系從 “科研科 — 科研處 — 科發院” 持續演進后的必然結果，每一次升級都對應著不同階段的需求，而 2015年的分化，則標志著管理體系進入 “專業化分工” 的新階段。

（一）從 “科研科” 到 “科研處”：計劃經濟向市場經濟的初步適應

改革開放初期，高校科研以 “完成國家任務” 為核心，科研科的職能簡單：傳達上級科研任務、統計科研成果、發放科研經費。彼時的高校幾乎沒有 “科技成果轉化” 概念，科研與生產完全脫節，某高校機械系 1990 年代研發的 “精密車床控制系統”，僅因沒有與企業對接，最終成為實驗室的 “展示品”。

2000 年后，隨著市場經濟發展，企業開始主動尋求高校技術支持，橫向科研經費出現增長。傳統的 “科研科” 已無法應對新需求：既要處理縱向項目申報，又要接待企業來訪，還要協調院系與企業的合作。于是，“科研科” 升級為 “科研處”，人員從 10-15人擴充到 15-20人，職能也新增了 “橫向項目管理”“校企合**調”，但核心仍未脫離 “管理” 屬性，橫向項目的對接、成果的推廣，仍依賴院系教授的個人資源，缺乏系統性推進。

（二）從 “科研處” 到 “科發院”：科研規模擴張后的統籌需求

2006 年《國家中長期科技發展規劃綱要（2006-2020 年）》出臺后，國家對高校科研的投入大幅增加：2006-2012 年，高校研發經費年均增長 22%，國家級科研平臺數量增長 150%。科研規模的快速擴張，帶來了新的管理難題：科研平臺重復建設、科研經費使用不規范、跨學科科研項目協調困難。

為解決這些問題，“科研處” 升級為 “科學技術發展研究院（科發院）”，成為高校統籌科技工作的核心部門。以某 “985” 高校為例，2010 年新成立的科發院下設綜合管理處、項目管理處、平臺建設處、成果與推廣處 4 個科室，人員擴充到 30 人左右，職能涵蓋 “縱向項目申報、科研平臺管理、科研經費審計、成果登記與推廣” 等全鏈條。此時的科發院，已從 “被動執行” 轉向 “主動統籌”，但仍存在致命短板：成果與推廣處作為下屬科室，在科發院 “重管理、輕轉化” 的導向下，始終處于 “邊緣地位”。

科發院原成果與推廣處李處長回憶：“2013 年，我們想組織一場校企對接會，需要協調會議室、邀請企業、安排教授，但科發院的重點工作是‘國家重點實驗室申報’，所有資源都向平臺建設處傾斜，對接會最終只邀請到 20 家企業，效果遠低于預期。” 這種 “管理擠壓轉化” 的現象，在 2014 年前后的高校科發院中普遍存在，成果轉化工作缺乏獨立的資源、人員與考核機制，成為科發院 “順帶做的事”。

（三）從 “科發院” 到新設 “科技合作與成果轉化中心”：專業化分工的歷史性突破（2015 年前后）

當國家政策要求 “強化轉化”、企業需求倒逼 “高效對接”、高校自身需要 “效益提升” 時，科發院 “管理與轉化一體” 的模式已難以為繼。2014 年，教育部在《關于進一步加強高校科技成果轉化工作的若干意見》中明確提出 “鼓勵高校設立獨立的科技成果轉化機構”，為改革提供了政策依據。

此次分化的核心邏輯，是 “管理職能與轉化職能的分離”：科發院作為學校職能部門，保留 “縱向項目管理、科研平臺建設、科研經費審計” 等管理職能，專注于 “把科研做規范、把平臺建扎實”；科技合作與成果轉化中心作為直屬單位，承接 “成果推廣、知識產權運營、校企合作、****” 等轉化職能，專注于 “把技術送出去、把效益帶回來”。這種分工，就像把 “科研工廠” 和 “產品銷售公司” 分開運營，科發院負責 “生產合格的科研成果”，轉化中心負責 “把成果賣出去、用起來”。

從機構設置看，新中心下轄的 6 個科室極具針對性：綜合辦負責日常行政與資源協調，解決 “沒人統籌” 的問題；項目辦跟蹤校企合作項目全流程，解決 “對接松散” 的問題；知識產權科專門負責專利申請、維護與運營，解決 “專利沉睡” 的問題；成果轉化科聚焦技術熟化與產業化，解決 “實驗室技術難落地” 的問題；校企合作科專職對接企業需求，解決 “供需錯配” 的問題；****可協調地方政府與高校的合作，解決 “校地合作碎片化” 的問題。6 各科室形成 “需求對接 — 技術熟練 — 知識產權保護 — 產業化落地” 的完整鏈條，這是原科發院時代從未有過的專業化布局。

三、新建轉化中心的內外動因：政策推力、市場拉力與高校內生動力的共振

科技合作與成果轉化中心的成立，不是單一因素作用的結果，而是外部政策推力、市場拉力與高校內生動力形成的 “共振效應”。2015年前后，這三股力量同時發力，最終促成了高校科技管理體系的這場關鍵改革。

（一）外部政策推力：從 “頂層設計” 到 “基層落地” 的政策傳導

2014 年，國家層面關于科技成果轉化的政策進入 “密集出臺期”：3 月，科技部印發《關于加快建立國家科技報告制度的指導意見》，要求 “科技報告中必須包含成果轉化前景分析”，從源頭倒逼科研人員關注轉化；5 月，財政部發布《中央級事業單位國有資產處置管理暫行辦法》，明確 “高校科技成果轉化收益可留歸單位自主分配”，為高校提供了利益激勵；8 月，教育部召開 “全國高校科技成果轉化工作座談會”，直接要求 “有條件的高校要成立獨立的轉化機構”。

這些政策不僅明確了 “要做什么”，更解決了 “怎么做” 的問題。以 “成果轉化收益分配” 為例，2014 年前，高校科技成果轉化收益需上繳財政，再由財政按比例返還，流程長、手續繁，高校與科研人員的積極性不高。2014 年政策調整后，收益可留歸高校，且科研人員可獲得不低于 50% 的獎勵，這一政策直接激活了高校的轉化動力。某高校 2014 年下半年的專利轉化數量，較上半年增長了 80%，正是政策激勵的直接體現。

地方政府也同步跟進：2014 年，江蘇、廣東、山東等省份先后成立 “國家科技成果轉化中心區域分中心”，并與高校共建 “技術轉移示范機構”；上海、北京等地設立 “科技成果轉化引導基金”，為高校轉化項目提供資金支持。這些地方配套機構的成立，為高校轉化中心提供了 “外部合作伙伴”—— 高校轉化中心不再是 “孤軍奮戰”，而是可以依托地方轉化中心對接企業資源，依托引導基金解決技術熟化資金難題，政策的 “合力效應” 開始顯現。

（二）市場拉力：橫向經費增長與政產學研需求的雙重驅動

2015年前后，高校橫向科研經費的 “爆發式增長”，成為推動轉化中心成立的最直接市場拉力。數據顯示，2010-2014 年，全國高校橫向經費從 456 億元增長到 987 億元，年均增長 21.3%，遠超總項目經費 12.5% 的增速。橫向經費的增長，意味著企業對高校技術的需求已從 “零星合作” 轉向 “規模化合作”，傳統的 “教授個人對接” 模式已無法滿足。

我校 2013 年的橫向合作數據極具代表性：全年簽訂校企合**議 327 項，涉及機械、電子、材料等 10 個學科，合作企業涵蓋國企、民企、外資企業等多種類型。其中，有 23 項協議因 “技術指標與生產需求不匹配” 中途終止，18 項因 “后續技術支持不到位” 引發糾紛。科發院原項目管理處工作人員坦言：“我們當時每人要負責 90 多個項目，既要管經費撥付，又要管合同審核，根本沒時間跟蹤項目進展，企業有問題找不到人，教授有困難沒人協調，合作自然容易出問題。”

除了校企合作，“政產學研金服用” 的一體化需求也在 2015年快速升溫。地方政府為推動區域經濟轉型，迫切需要高校在當地建立研究院、轉化分中心，帶動產業升級；金融機構希望通過投資高校轉化項目獲得收益；科技服務機構需要高校技術資源拓展業務。這種多主體、多需求的局面，要求高校有專門機構統籌協調，比如，地方政府要求與高校共建研究院，需要對接土地、政策、資金等資源，這不是科發院的管理職能所能覆蓋的，必須由轉化中心這樣的專門機構負責。

（三）高校內生動力：破解 “科研與轉化兩張皮” 的自我革命

2015年前后，高校自身已深刻認識到 “科研與轉化兩張皮” 的危害：一方面，大量科研項目 “為科研而科研”，與市場需求脫節，導致成果無法轉化；另一方面，企業急需的技術，高校因缺乏針對性研發而無法提供，形成 “科研無用、需求無應” 的尷尬局面。

這種局面直接影響了高校的核心競爭力。我校在 “211” 高校 2014 年的學科評估中，“材料科學與工程” 學科因 “成果轉化貢獻不足”，排名較上一輪下降 2位，這些現實壓力，讓高校管理層意識到：不解決成果轉化問題，就無法實現 “內涵式發展”。

更重要的是，科研人員的需求也在變化。2014年，“80 后” 教授已成為高校科研的中堅力量，他們不再滿足于 “發表論文、獲得職稱”，而是更希望 “自己的技術能真正用在生產中”。某高校年輕教授的話頗具代表性：“我研發的‘環保型涂料技術’，如果能在企業落地，每年能減少 10 萬噸 VOC 排放，這種成就感比發表 10 篇 SCI 論文還強。” 但在科發院時代，科研人員要自己找企業、談合作、辦手續，耗時耗力，很多人最終選擇 “放棄轉化”。成立轉化中心，相當于為科研人員配備了 “專業經紀人”，讓他們能專注于技術研發，這是高校滿足科研人員需求的必然選擇。

四、人員分流與擴充的深層考量：從 “管理型團隊” 到 “轉化型團隊” 的能力重構

機構改革的核心是 “人”，科技合作與成果轉化中心的成立，不僅是機構的拆分，更是人員隊伍的 “重構”。2014 年前后，高校在人員分流與擴充過程中，始終圍繞 “打造專業化轉化團隊” 的目標，既考慮 “歷史傳承”，又兼顧 “能力補位”，最終形成了 “核心團隊留任、專業人才補充、跨界人才引進” 的人員配置邏輯。

（一）原成果與推廣處人員的分流：保留 “技術基因”，釋放轉化活力

原科發院下屬的成果與推廣處，是轉化中心的 “核心班底”。2014 年前后，這類科室通常有 3-5 人，大多具有 “科研背景 管理經驗” 的雙重特質，他們既懂高校科研流程，又了解基本的成果推廣方法，是轉化中心不可或缺的 “種子力量”。

分流過程中，高校主要考慮三個因素：一是 “意愿優先”，優先選擇對成果轉化有熱情、有經驗的人員。某高校在分流時，通過 “個人申報 科室推薦 院級考核” 的方式，從原成果與推廣處 8人中選出 7人進入轉化中心，其中 1 人因 “更擅長行政管理” 留在科發院，這種 “人崗匹配” 的選擇，避免了 “強行分流” 導致的積極性不足問題。二是 “職能銜接”，原成果與推廣處的核心工作（如成果登記、專利申請、合作初步對接）全部移交轉化中心，確保工作不脫節。我校原成果與推廣處主任擔任轉化中心副主任，負責統籌原有業務，實現了 “平穩過渡”。三是 “能力提升”，對分流人員進行針對性培訓，比如派往國家科技成果轉化中心學習 “技術轉移流程”，到地方技術交易所學習 “專利運營技巧”，幫助他們從 “兼職轉化” 轉向 “專職轉化”。

原分流人員的價值，在轉化中心成立初期尤為明顯。某高校轉化中心成立后的第一個月，原成果與推廣處的工作人員就梳理出全校 “有轉化潛力的專利” 120 項，其中 30 項是之前因 “沒人跟進” 被遺忘的成果。他們還利用熟悉院系的優勢，快速對接了 15 位有轉化意愿的教授，為轉化中心打開了工作局面。正如某轉化中心主任所說：“這些人是‘橋梁’，一邊連著高校科研，一邊連著市場需求，沒有他們，轉化中心就成了‘空中樓閣’。”

（二）內部人員擴充：從 “管理崗” 到 “轉化崗” 的跨部門選拔

僅靠原成果與推廣處的人員，無法滿足轉化中心 6 個科室的需求。2015 年前后，高校普遍從校內其他部門選拔人員，擴充轉化團隊，選拔的核心標準是 “能力互補”，彌補原團隊在 “市場對接、知識產權、項目管理” 等方面的短板。我作為科發院老科長，也在科技轉化中心成立1年后，申請從科發院調到了科技合作與成果轉化中心****辦公室，實現了從以前的縱向管理再到橫向開發的轉身。

選拔主要集中在三個方向：一是從教務處、研究生院選拔 “懂學科、懂人才” 的人員，充實到 “校企合作科”“****科”。這些人員熟悉高校學科布局與人才優勢，能快速匹配企業的技術需求。二是從財務處、審計處選拔 “懂經費、懂政策” 的人員，充實到 “綜合辦”“項目辦”。轉化中心涉及大量橫向經費管理、轉化收益分配工作，需要熟悉財務政策的人員把控風險。三是從圖書館、檔案館選拔 “懂信息、懂檢索” 的人員，充實到 “知識產權科”。這些人員擅長文獻檢索與信息分析，能幫助科研人員評估專利價值、規避侵權風險。

內部選拔的優勢在于 “熟悉高校環境”，人員能快速上手工作。但也存在不足：大多缺乏市場經驗，對企業運作模式不了解。因此，高校通常會安排內部選拔人員到企業 “掛職鍛煉”我校 2015年就選拔 5 名轉化中心人員到當地龍頭企業技術部去掛職半年，回來后他們制定的 “校企合作流程”，更貼合企業需求，合**議履約率從 60% 提升到 85%。

（三）外部人員引進：從 “高校圈” 到 “市場圈” 的人才突破

要打造真正的 “專業化轉化團隊”，僅靠內部人員遠遠不夠。2014 年前后，高校開始打破 “只招教學科研人員” 的傳統，從企業、政府、中介機構引進具有 “市場背景” 的外部人才，這是轉化中心人員配置的 “革命性突破”。

外部引進主要聚焦四個領域：一是 “企業技術管理人才”，充實到 “校企合作科”“成果轉化科”。這類人才熟悉企業技術需求與生產流程，能精準對接高校技術。二是 “知識產權專業人才”，充實到 “知識產權科”。這類人才通常具有專利代理人資格或法律背景，能提供 “專利申請 — 維護 — 運營” 的全鏈條服務。三是 “政府政策研究人才”，充實到 “****科”。這類人才熟悉地方產業政策與發展規劃，能幫助高校對接地方政府資源。四是 “金融投資人才”，充實到 “項目辦”。這類人才熟悉科技金融產品，能為轉化項目對接投資資源。

外部引進人員雖然 “熟悉市場”，但也面臨 “融入高校” 的挑戰。為此，高校通常會安排 “雙導師制”，由校內熟悉科研的人員與外部引進人員結對，幫助外部人員了解高校科研流程與文化。

（四）團隊協同設計：構建 “技術 市場 法律 金融” 的復合型團隊

人員分流與擴充后，高校更注重團隊的 “協同效應”—— 避免各科室 “各自為戰”，形成 “1 1＞2” 的合力。2015年前后，轉化中心通常會建立 “項目小組制”：針對每個重大轉化項目，成立由 “技術對接人員（原分流或內部選拔） 市場對接人員（外部引進企業人才） 知識產權人員（外部引進法律人才） 資金對接人員（外部引進金融人才）” 組成的項目小組，全程跟蹤項目進展。

我校 “新型耐高溫陶瓷涂層” 技術的轉化，就是團隊協同的典型案例：項目小組中，原成果與推廣處的人員對接李教授，確保技術參數準確；從企業引進的人員對接合作企業，確定生產工藝要求；知識產權人員負責專利侵權風險排查；金融人員對接地方引導基金，解決中試資金。最終，該技術僅用 4 個月就完成了從實驗室到生產線的轉化，年銷售額達 8000 萬元。李教授感慨：“以前我一個人跑企業、跑專利局，累得夠嗆還沒效果，現在有了項目小組，各司其職、互相配合，轉化效率完全不一樣了。”

此外，我校還會建立 “跨科室溝通機制”：每周召開科室協調會，每月召開項目推進會，每季度與科發院、院系召開對接會，確保信息暢通。這種協同設計，讓轉化中心從 “分散的科室” 變成了 “有機的整體”，真正具備了 “全鏈條轉化能力”。

五、歷史意義：高校科技管理從 “重研發” 到 “研轉并重” 的里程碑

2015年前后高校新建科技合作與成果轉化中心，不僅是一次機構調整，更是我國高校科技管理理念的 “歷史性轉折”，它標志著高校科技工作從 “重研發數量、輕轉化質量” 轉向 “研發與轉化并重”，從 “封閉的學術圈” 轉向 “開放的創新生態”，其歷史意義深遠而持久。

對國家而言，轉化中心的成立推動了 “創新鏈與產業鏈的深度融合”。2014 年后，高校科技成果轉化率逐年提升，2015 年達到 35%，2016 年突破 40%，為我國制造業轉型升級提供了關鍵技術支撐。更重要的是，轉化中心成為 “政產學研金服用” 協同創新的 “樞紐”，它對接政府政策、高校科研、企業需求、金融資本，讓創新要素實現了 “有序流動、高效配置”，為國家創新體系建設奠定了基層基礎。

對高校而言，轉化中心的成立破解了 “科研與經濟脫節” 的長期難題。它讓高校科研不再是 “紙上談兵”，而是能產生實實在在的經濟效益與社會效益；讓科研人員不再是 “象牙塔里的學者”，而是能參與產業創新的 “實踐者”；讓高校不再是 “封閉的學術機構”，而是能服務地方經濟的 “創新引擎”。我校校長在 2016年新年致辭中說：“轉化中心的成立，讓我們的科研工作有了‘落地的根’，這是學校內涵式發展的關鍵一步。”