大學哪些事 第26章：逐夢沙河經驗，趕赴陽光新程

初秋的風掠過校園的林蔭道，梧桐葉打著旋兒落在我攤開的調令上，油墨印的 “陽光市研究院” 幾個字被光斑晃得有些刺眼。指尖摩挲著紙張邊緣，耳畔還能想起一周前在科技合作與成果轉化中心辦公室里，主任握著我的手說 “陽光市的研究院是學校今年重點推進的項目，需要有人敢闖敢試” 時的語氣。我幾乎是沒有猶豫就接下了這份任命，不是因為 “原有待遇不變、額外發放駐外津貼” 的雙重收入吸引力，也不是 “不占在崗人員指標” 的靈活政策，而是五年前跟著老領導程處長去沙河調研時，他站在轉型升級后的玻璃廠區里說的那句話：“異地駐外研究院從來不是學校的‘飛地’，而是扎進地方產業土壤里的‘根’，扎得深，才能長出支撐學科發展、服務地方經濟的枝丫。”

那時候我還是科發院高新辦的科長，跟著程處長跑遍了沙河的大小玻璃廠。如今手里握著前往陽光市的調令，那些關于沙河玻璃研究院的記憶，像一幀幀鮮活的畫面在腦海里回放，而這份凝聚了多日心血的《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告，也仿佛有了更具體的溫度，它不再是紙上的分析，而是即將落地的實踐，是要帶著沙河的經驗、踩著前輩的腳印，去開拓的新征程。

一、林蔭道上的調令：一份 “主動請纓” 背后的考量

調令上的落款日期是周一，而我遞交 “駐外申請” 是在上上周五。那天下午，我抱著整理好的《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》初稿，敲開了主任辦公室的門。報告里詳細梳理了學校 30 多個駐外研究院的運營現狀，也分析了陽光市的產業基礎，作為東部沿海的新興制造業城市，陽光市近年來在高端裝備、新材料領域發展迅猛，但缺乏高校的智力支撐和技術轉化平臺，這正是學校優勢學科能夠對接的方向。

“為什么要主動去？陽光市離本部有900 多公里，家里老人孩子怎么辦？” 主任看著我的申請，語氣里帶著關切。我指了指報告里 “長期駐外人員狀況分析” 那一節，笑著說：“正因為知道駐外人員會面臨工作生活平衡、職業發展困惑這些問題，我才想親自去試試，看看能不能找到解決辦法。而且，老領導程處長當年在沙河也面臨過類似的難題，他能把玻璃研究院做起來，我覺得我也能試試。”

主任沉默了片刻，翻到報告里 “成功案例” 部分，指著 “清華大學深圳研究院” 的內容說：“清華深圳研究院能成功，靠的是‘體制機制創新’；浙大蘇州研究院能落地，靠的是‘精準對接產業需求’。你去了陽光市，打算從哪兒入手？” 我拿出早就準備好的陽光市產業調研筆記，上面記著當地 12 家重點企業的技術需求：“先調研，再對接。程處長當年去沙河，第一件事就是扎進玻璃廠車間，我也打算這么做，不了解當地產業的痛點，研究院就是空架子。”

最終，主任在我的申請上簽了字。走出辦公室時，夕陽正好斜照在校園的校訓石上，“知行合一” 四個大字格外醒目。我知道，這份調令不僅意味著一份工作，更意味著一份責任 —— 要把報告里的 “思考” 變成 “行動”，要把前輩的經驗變成實踐的指南，更要為學校未來的駐外研究院發展，趟出一條可行的路。

二、沙河往事：程處長與玻璃研究院的 “破局之道”

提到大學異地駐外研究院的成功經驗，我第一個想到的，就是老領導程處長和他牽頭創辦的沙河玻璃研究院。那是 2010年，沙河還是全國有名的 “玻璃產業基地”，但也是 “高能耗、高污染、低附加值” 的代名詞，當地有大小玻璃廠 200 多家，大多采用傳統的浮法玻璃生產工藝，熔窯能耗比行業先進水平高 15%，次品率超過 18%，環保指標頻頻不達標。當時學校材料學院的玻璃材料研究團隊已有多項技術成果，但一直 “待在實驗室里”，難以落地。就是在這樣的背景下，程處長主動向學校申請，要去沙河創辦玻璃研究院。

（一）“蹲出來” 的需求：把實驗室建在車間里

程處長剛到沙河的時候，沒先租辦公室，而是揣著一個筆記本，在玻璃廠區轉了半個月。我當時就聽陪同他“蹲點調研”的人說：每天早上 7 點就到玻璃廠門口等工人上班，跟著車間主任進熔窯車間，里面溫度高達 40 多攝氏度，熱浪裹著粉塵撲面而來，我們穿的工作服不到半小時就濕透了。程處長卻毫不在意，一會兒蹲在熔窯邊看火候，一會兒跟老師傅聊 “玻璃液澄清時間”，筆記本上記滿了密密麻麻的細節：“某廠熔窯溫度波動 ±5℃，導致玻璃平整度差”“某企業生產的建筑玻璃透光率僅 85%，達不到節能標準”“工人反映‘新技術學不會，怕影響生產’”。

有一次，我們在一家小型玻璃廠調研，廠長嘆著氣說：“不是不想升級技術，可我們試過引進外地的設備，結果工人操作不了，最后設備都成了擺設。” 程處長當即拍板：“研究院不搞‘高大上’的空架子，就建在你們廠旁邊，我們的科研人員跟工人一起上班，手把手教技術。”

就這樣，沙河玻璃研究院的第一個 “車間實驗室” 在這家小廠落地了。材料學院的老師每周駐場 3 天，一邊幫廠里調試熔窯溫度控制系統，一邊給工人做技術培訓。三個月后，這家廠的熔窯能耗降低了 12%，次品率降到了 8% 以下。消息傳開后，周邊的玻璃廠紛紛主動找上門，希望跟研究院合作。

（二）“跨出來” 的團隊：打破學科壁壘

沙河玻璃產業的痛點不止于生產工藝，還有 “產品單一” 的問題，當地大多生產建筑玻璃，附加值低，而汽車玻璃、電子玻璃等高端產品幾乎是空白。程處長意識到，要解決這個問題，單靠材料學院的力量不夠，必須組建跨學科團隊。

他牽頭協調了學校機械工程學院、自動化學院、環境學院的專家，成立了 “高端玻璃技術研發中心”：材料學院負責玻璃配方優化，機械學院負責生產設備改造，自動化學院負責智能控制系統開發，環境學院負責廢氣廢水處理技術。這個跨學科團隊很快就拿出了成果，針對汽車玻璃的 “低輻射鍍膜技術”，讓玻璃的隔熱性能提升了 40%；針對電子玻璃的 “超薄玻璃成型技術”，打破了國外企業的壟斷。

記得有一次，一家汽車玻璃企業急需解決 “玻璃彎曲成型精度” 的問題，團隊里的機械學院李教授和材料學院王教授一起駐場，連續一周泡在車間里，反復調整模具參數和玻璃加熱曲線。最終，成型精度從 ±0.5mm 提升到 ±0.2mm，達到了國際先進水平。企業老板握著程處長的手說：“你們研究院不是來‘賣技術’的，是來跟我們一起‘解決問題’的！”

（三）“暖起來” 的保障：讓駐外人員安心

程處長常說：“研究院的核心是人，只有讓駐外人員安心，才能讓研究院有活力。” 當時，沙河玻璃研究院有 8 名常駐科研人員，大多是 30 歲左右的青年教師，面臨著職稱評定、子女入學等問題。程處長主動向學校爭取政策支持，最終敲定了三項保障措施：

一是職稱評定傾斜：駐外人員在研究院的技術轉化成果，可折算為校內科研考核指標，比如 “促成一項技術轉化合同，等同于發表一篇核心期刊論文”；二是子女入學協調：程處長跟沙河市教育局溝通，為駐外人員子女爭取到了當地優質中小學的入學名額，解決了 “后顧之憂”；三是生活保障升級：研究院租了一套帶廚房和活動室的公寓，配備了洗衣機、空調等家電，還定期組織駐外人員家屬來沙河探親，報銷往返路費。

當時在研究院駐場的青年教師小趙，原本擔心 “駐外影響職稱評定”，但他在沙河促成了 3 項技術轉化，最終順利評上了副教授。他后來跟我說：“程處長讓我們覺得，駐外不是‘被邊緣化’，而是有了更廣闊的舞臺。”

正是靠著這樣 “接地氣” 的做法，沙河玻璃研究院在短短 5 年內就成為了沙河玻璃產業的 “技術引擎”：累計促成技術轉化項目 23 項，帶動當地玻璃企業新增產值 50 多億元，幫助 12 家企業通過環保驗收，學校材料學科的影響力也因此躋身全國前列。程處長常說：“駐外研究院的成功，不是看建了多少大樓，而是看解決了多少問題 ，解決了地方產業的問題，就是解決了學校學科發展的問題；解決了駐外人員的問題，就是解決了研究院可持續發展的問題。”

三、異地駐外的深層邏輯：資源、學科與責任的共振

翻開《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告，“原因分析” 部分的四個維度 —— 拓展資源與合作機會、提升學科影響力、吸引優秀人才、服務地方經濟發展，在程處長的沙河玻璃研究院案例里，得到了最生動的詮釋。而學校布局 30 多個駐外研究院的實踐，也進一步印證了這一邏輯的必然性。

（一）資源整合：打破地域限制的 “橋梁”

大學的發展離不開資源，而資源的分布往往具有地域性。比如，深圳的電子信息產業、蘇州的智能制造產業、沙河的玻璃產業，都是當地獨有的資源稟賦。通過創辦異地駐外研究院，大學能夠突破地域限制，將這些 “分散的資源” 整合為 “發展的資本”。

在沙河玻璃研究院的案例中，程處長正是看到了沙河玻璃產業的 “資源潛力”，200 多家玻璃廠的技術需求，就是科研項目的 “富礦”；當地政府對產業升級的政策支持，就是研究院發展的 “助力”。研究院成立后，不僅為學校爭取到了沙河市 “產業升級專項基金” 2000 萬元，還促成了學校與當地 15 家企業的長期合作，建立了 6 個聯合實驗室，為科研團隊提供了源源不斷的實踐平臺。

同樣，清華大學深圳研究院之所以能成功，也離不開對深圳資源的整合。深圳作為 “創新之城”，聚集了大量的高科技企業和風險投資機構，清華大學通過研究院這個平臺，將學校的科研實力與深圳的產業資源、資本資源對接，最終形成了 “科研 - 轉化 - 孵化” 的良性循環。

（二）學科提升：從 “實驗室” 到 “應用場” 的跨越

學科的生命力在于應用。很多高校的優勢學科，往往因為缺乏 “應用場景”，導致科研成果 “束之高閣”。而異地駐外研究院，恰恰為學科提供了這樣的 “應用場”，將學科優勢與當地產業需求結合，讓科研成果在實踐中得到檢驗和提升，進而增強學科的影響力。

學校材料學科在創辦沙河玻璃研究院之前，雖然在玻璃材料基礎研究方面有積累，但在 “產業應用” 領域一直處于劣勢。而通過研究院的實踐，材料學科的研究方向更加 “接地氣”：針對玻璃生產的能耗問題，研發出了 “低溫熔融玻璃配方”；針對環保問題，開發出了 “玻璃熔窯廢氣脫硫技術”。這些成果不僅在行業內產生了廣泛影響，還帶動了學科的人才培養，材料學院開設了 “玻璃材料應用” 方向的研究生課程，很多研究生的畢業論文選題就來自研究院的實際項目，畢業生也深受企業青睞。

浙江大學蘇州工業技術研究院的發展，也印證了這一點。浙江大學的智能制造、生物醫藥等學科，通過與蘇州的產業需求對接，不僅推動了科研成果的轉化，還形成了 “智能制造系統工程”“生物醫藥轉化醫學” 等新興交叉學科方向，進一步提升了學科的競爭力。

（三）人才吸引：從 “被動等待” 到 “主動對接” 的轉變

人才是大學校發展的核心競爭力，但很多高校在人才吸引方面，往往局限于 “本部所在地”，難以接觸到外地的優秀人才。而異地駐外研究院，能夠將學校的 “人才平臺” 延伸到外地，近距離接觸和吸引當地的優秀人才。

沙河玻璃研究院在發展過程中，不僅吸引了學校的科研人員駐外，還從當地企業引進了 5 名資深技術專家作為 “產業導師”，這些專家熟悉玻璃生產工藝，為研究院的技術研發提供了重要支撐。同時，研究院還與沙河市職業技術學院合作，開設了 “玻璃技術定向班”，為當地培養了 400 多名技術工人，其中有 20 多名優秀學員后來考入了學校的繼續教育學院，實現了 “人才培養 - 就業 - 升學” 的閉環。

清華大學深圳研究院則通過 “雙基地” 模式，吸引了大量優秀人才：科研人員可以在深圳研究院工作，同時享受清華大學的學術資源；研究生可以在深圳完成部分課程學習和科研實踐，畢業后還能留在深圳就業。這種模式不僅吸引了國內的優秀人才，還吸引了不少海外高層次人才加盟。

（四）社會服務：大學的 “責任擔當” 與 “價值體現”

大學作為社會的重要組成部分，承擔著服務社會的責任。而異地駐外研究院，正是大學履行這一責任的重要載體 —— 將學校的智力資源、科研資源輸送到地方，為地方經濟發展提供支持，實現 “校地共贏”。

某師范大學在教育資源薄弱地區設立的駐外研究院，通過開展教師培訓、教育咨詢等服務，不僅提升了當地的教育水平，還為學校的教育學學科積累了實踐經驗；我校在西部某省設立的科技成果轉化中心，針對當地的農業產業需求，研發出了 “節水灌溉技術”“特色農產品保鮮技術”，幫助當地農民增收致富。這些案例都說明，異地駐外研究院不僅是學校發展的 “助推器”，也是地方經濟發展的 “智囊團”。

程處長常說：“大學辦駐外研究院，不是‘向外擴張’，而是‘向內扎根’，扎根地方產業，扎根社會需求，這樣才能實現大學的價值。” 這句話，也成為了我撰寫《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告時的核心思路。

四、他山之石：標桿研究院的成功密碼

在撰寫報告的過程中，我深入研究了清華大學深圳研究院、浙江大學蘇州工業技術研究院等標桿案例，發現它們雖然定位不同、模式各異，但都有著共同的 “成功密碼”，精準的定位、深度的產學研合作、靈活的體制機制，而這些，也與程處長在沙河玻璃研究院的實踐不謀而合。

（一）清華大學深圳研究院：“綜合性創新平臺” 的典范

清華大學深圳研究院成立于 1996 年，是國內最早的異地駐外研究院之一。經過 20 多年的發展，它已成為集科研、成果轉化、企業孵化、人才培養為一體的綜合性創新平臺，其成功的關鍵在于 “三個結合”：

一是學校優勢與地方需求結合。深圳的電子信息、生物醫藥、新能源等產業需求旺盛，而清華大學在這些領域的科研實力雄厚。研究院圍繞深圳的產業需求，設立了 “電子信息研究所”“生物醫藥研究中心” 等機構，開展針對性的研究。比如，在集成電路設計領域，研究院研發出了具有自主知識產權的芯片，打破了國外的技術壟斷，為深圳的半導體產業發展提供了支撐。

二是成果轉化與企業孵化結合。研究院建立了完善的科技成果轉化機制，與企業簽訂 “技術開發合同”，將科研成果轉化為企業需要的技術；同時，設立 “創業孵化基金”，為科技型企業提供資金支持、場地服務和管理咨詢。截至 2024 年，研究院已孵化出高科技企業 300 多家，其中不乏行業領軍企業，這些企業不僅為深圳的經濟發展作出了貢獻，還與研究院保持著長期的合作關系。

三是人才培養與產業需求結合。研究院與清華大學本部緊密合作，開展研究生教育，研究生可以在深圳完成部分課程學習和科研實踐，畢業論文選題來自企業的實際需求；同時，研究院還為深圳的企業開展在職人員培訓，培養了大量的高層次創新人才。這種 “產學研用” 相結合的人才培養模式，不僅滿足了深圳的產業需求，還為學校的人才培養提供了新的思路。

（二）浙江大學蘇州工業技術研究院：“產業導向型” 的標桿

浙江大學蘇州工業技術研究院成立于 2011 年，是典型的 “產業導向型” 研究院。它以浙江大學的科技成果和人才資源為依托，以蘇州的產業需求為導向，致力于推動科技創新和成果轉化，其成功的關鍵在于 “三個精準”：

一是定位精準。蘇州是國內重要的制造業基地，智能制造、生物醫藥、新材料等產業發達，但缺乏高端的技術研發平臺。研究院精準定位為 “蘇州產業升級的技術支撐平臺”，不追求 “大而全”，而是聚焦蘇州的優勢產業，開展針對性的研發和轉化工作。

二是合作精準。研究院與蘇州的企業建立了 “一對一” 的合作模式，針對每家企業的技術需求，組建專門的研發團隊，開展 “定制化” 的技術服務。比如，為某汽車零部件企業開發 “智能檢測系統”，為某生物醫藥企業優化 “藥物合成工藝”。這種精準的合作模式，不僅提高了成果轉化的效率，還增強了企業與研究院的粘性。

三是服務精準。研究院搭建了 “創新創業服務平臺”，為企業提供 “一站式” 服務，從技術研發、成果轉化到企業孵化、資金對接，全方位支持企業發展。比如，為初創企業提供免費的辦公場地和法律咨詢，為成長型企業對接風險投資機構，幫助企業解決發展中的各種問題。

（三）沙河玻璃研究院：“小而精” 的基層實踐

與清華大學深圳研究院、浙江大學蘇州工業技術研究院相比，沙河玻璃研究院規模不大、領域不寬，但它的成功同樣具有借鑒意義，其核心在于 “三個務實”：

一是目標務實。不追求 “高大上” 的定位，而是聚焦沙河玻璃產業的 “痛點”—— 能耗高、污染重、附加值低，以 “解決實際問題” 為目標，腳踏實地開展工作。

二是做法務實。不搞 “形式主義” 的合作，而是將實驗室建在車間里，讓科研人員跟工人一起上班，手把手教技術；不依賴學校的撥款，而是通過技術服務、成果轉化獲得資金，實現 “自我造血”。

三是保障務實。不空談 “人才政策”，而是實實在在為駐外人員解決職稱評定、子女入學等問題，讓他們能夠安心工作。

這三個標桿案例雖然模式不同，但都印證了一個道理：異地駐外研究院的成功，不在于規模多大、投入多少，而在于是否能精準對接需求、是否能深度融入地方、是否能切實解決問題。

五、前行路上的鏡鑒：經驗與教訓的沉淀

在調研和撰寫報告的過程中，我也發現，并非所有的異地駐外研究院都能取得成功。部分研究院因為盲目擴張、文化融合困難、資金短缺、成果轉化不暢等問題，最終陷入 “停滯” 甚至 “關停” 的困境。而程處長的沙河玻璃研究院和那些成功的標桿案例，也為我們總結了寶貴的經驗，敲響了警鐘。

（一）經驗總結：四個 “關鍵支撐”

明確的目標定位：成功的研究院都有清晰的目標定位 —— 要么聚焦某一產業（如沙河玻璃研究院聚焦玻璃產業），要么服務某一領域（如清華大學深圳研究院聚焦高科技產業），要么解決某一問題（如某師范大學研究院聚焦教育資源薄弱地區的教師培訓）。沒有明確的定位，研究院就會像 “無頭蒼蠅”，難以形成核心競爭力。

程處長在創辦沙河玻璃研究院時，就明確提出 “三個服務” 目標：服務沙河玻璃產業升級、服務學校材料學科發展、服務地方經濟發展。正是因為目標清晰，研究院的工作才有了方向，避免了 “盲目跟風”。

深度的產學研合作：產學研合作是異地駐外研究院的 “生命線”。成功的研究院都與當地的企業、政府建立了緊密的合作關系，實現了 “資源共享、優勢互補”。

浙江大學蘇州工業技術研究院與蘇州的企業建立了 “聯合研發中心”，企業提供資金和需求，研究院提供技術和人才，雙方共同開展研發；清華大學深圳研究院與深圳市政府合作，獲得了政策和資金支持，同時為深圳的產業發展提供了技術支撐。這種深度的合作，不僅讓研究院獲得了發展的動力，還讓企業和政府成為了研究院的 “盟友”。

靈活的體制機制：傳統的高校管理體制往往僵化，難以適應異地駐外研究院的發展需求。成功的研究院都在體制機制創新方面進行了積極的探索，激發了科研人員的積極性和創造性。

沙河玻璃研究院在人事管理方面，實行 “雙聘制”，科研人員既屬于學校的院系，又屬于研究院，在考核時兼顧校內科研指標和研究院的技術轉化指標；在成果轉化方面，實行 “收益分成制”，科研人員參與的技術轉化項目，可獲得轉化收益的 20% 作為獎勵。這些靈活的機制，讓科研人員有了 “干勁”。

清華大學深圳研究院則實行 “企業化管理”，研究院作為獨立的法人實體，擁有人事、財務等方面的自主權，能夠快速響應市場需求，提高工作效率。

有力的人才保障：人才是研究院發展的核心，成功的研究院都注重人才隊伍建設，不僅能吸引優秀人才，還能留住優秀人才。

除了前面提到的沙河玻璃研究院的人才保障措施，清華大學深圳研究院還為科研人員提供了 “學術交流平臺”，定期組織科研人員與本部的專家交流，邀請國內外知名學者來研究院講座；浙江大學蘇州工業技術研究院則為科研人員提供了 “職業發展通道”，科研人員可以通過技術轉化、企業孵化等工作獲得晉升，打破了傳統的 “唯論文” 評價體系。

（二）教訓反思：四個 “常見陷阱”

盲目擴張：部分高校在創辦異地駐外研究院時，缺乏充分的調研和規劃，看到其他高校辦研究院，就盲目跟風，在多個地區設立研究院，導致資源分散、管理混亂。

某高校在短短三年內，在 10 個地區設立了駐外研究院，但由于缺乏足夠的科研人員和資金支持，大多數研究院都處于 “空殼” 狀態，不僅沒有產生效益，還浪費了大量的資源。程處長在創辦沙河玻璃研究院時，就拒絕了其他地區的邀請，專注于沙河玻璃產業，避免了 “盲目擴張” 的陷阱。

文化融合困難：不同地區在文化、觀念、管理方式等方面存在差異，如果不能很好地進行文化融合，容易引發內部矛盾和沖突，影響工作效率和團隊凝聚力。

某高校在西部某省設立的研究院，由于科研人員大多來自東部地區，不適應當地的生活習慣和工作節奏，與當地企業的溝通也存在障礙，最終導致研究院的工作難以推進。而程處長在沙河玻璃研究院時，要求科研人員 “住在當地、融入當地”，跟企業工人一起吃飯，參加當地的文化活動，了解當地的風土人情，很快就消除了文化隔閡。

資金支持不足：異地駐外研究院的建設和運營需要大量的資金投入，如果不能建立穩定的資金來源渠道，僅僅依靠學校的撥款或短期的項目資金，難以維持長期的發展。

某高校的駐外研究院由于依賴學校的撥款，而學校的撥款逐年減少，最終因資金短缺而關停。而沙河玻璃研究院通過技術服務、成果轉化獲得了穩定的資金收入，浙江大學蘇州工業技術研究院則通過政府補貼、企業合作、創業孵化等多種渠道籌集資金，實現了 “自我造血”。

成果轉化不暢：一些研究院雖然開展了大量的科研工作，但由于與企業的需求對接不夠緊密，缺乏有效的成果轉化機制和平臺，導致科研成果難以落地應用。

某高校的駐外研究院研發出了多項技術成果，但由于沒有與企業建立有效的溝通機制，成果一直 “待在實驗室里”；而清華大學深圳研究院通過建立 “技術轉移中心”，專門負責成果轉化工作，與企業保持密切溝通，及時了解企業的需求，提高了成果轉化的效率。

六、駐外者的心聲：平衡、發展與保障的溫度

在撰寫報告的 “長期駐外人員狀況分析” 部分時，我采訪了學校 30 多個駐外研究院的 20 多名常駐人員，其中小王和小張的經歷讓我印象深刻，小王在駐外研究院工作多年，專利成果落地不少，但職稱評定時因 “成果認定標準不明確” 遇到困難；小張是駐外研究院的管理人員，因戶口不在當地，子女入學問題讓他頭疼。這些問題，不僅影響著駐外人員的工作積極性和穩定性，也制約著研究院的發展。

而程處長在沙河玻璃研究院的實踐，為解決這些問題提供了很好的思路。他常說：“駐外人員是研究院的‘基石’，只有把他們的‘小事’當成‘大事’來辦，才能讓他們安心工作。”

（一）工作與生活的平衡：人文關懷是 “粘合劑”

長期駐外的工作人員，遠離家人和朋友，容易產生孤獨感和焦慮感。沙河玻璃研究院通過 “三個舉措” 緩解了這一問題：

一是定期組織交流活動：每月組織一次 “駐外人員座談會”，讓大家分享工作中的困難和經驗；每季度組織一次 “家屬探親活動”，報銷家屬的往返路費，安排家屬參觀研究院和當地的景點；二是建立心理疏導機制：邀請學校心理咨詢中心的老師定期到研究院開展心理輔導，為駐外人員緩解壓力；三是改善生活條件：研究院的公寓配備了廚房、洗衣機、空調等家電，還設立了活動室，配備了乒乓球桌、跑步機等器材，讓駐外人員在工作之余能夠放松身心。

這些看似 “小事” 的舉措，卻讓駐外人員感受到了 “家” 的溫暖。當時在研究院駐場的李老師說：“本來以為駐外會很孤單，但研究院的氛圍很好，周末跟同事一起做飯、打球，家屬來探親時還能一起去附近的景區玩，感覺很充實。”

（二）職業發展的困惑：公平評價是 “定心丸”

駐外人員最擔心的，莫過于 “職業發展被邊緣化”，遠離學校本部，獲取資源和機會的難度大，成果在學校內部的認可度也存在差異。程處長通過 “兩個機制” 解決了這一問題：一是建立公平的成果認定機制：針對駐外人員的工作特點，制定了《駐外研究院人員成果認定辦法》，明確規定 “技術轉化項目、企業合作項目、地方服務項目等，均可折算為校內科研考核指標”，比如 “促成一項技術轉化合同（合同金額 50 萬元以上），等同于發表一篇核心期刊論文；主持一項地方政府委托項目（項目金額 100 萬元以上），等同于主持一項校級科研項目”

二是搭建職業發展平臺：推薦駐外人員參與學校的學術委員會、教學指導委員會等機構，讓他們有機會參與學校的管理和決策；優先推薦駐外人員申報國家級、省部級科研項目，為他們提供更多的發展機會。

小王的經歷如果放在沙河玻璃研究院，或許就不會那么沮喪 —— 他的專利成果落地，按照《成果認定辦法》，可以折算為多篇核心期刊論文，職稱評定時也不會因為 “成果認定標準不明確” 而遇到困難。

（三）福利待遇的保障：解決 “后顧之憂” 是 “穩定器”

駐外人員在醫療、子女教育、住房等方面往往面臨著諸多困難，如果不能解決這些問題，很難讓他們安心工作。程處長通過 “三個協調” 為駐外人員提供了保障：

一是協調子女入學：與沙河市教育局溝通，為駐外人員子女爭取到了當地優質中小學的入學名額，無需繳納 “擇校費”；二是協調醫療保障：與沙河市人民醫院建立 “綠色通道”，駐外人員及其家屬看病可以優先就診，醫療費用按照學校本部的標準報銷；三是協調住房保障：與沙河市住建局合作，為駐外人員申請了 “人才公寓”，租金按照市場價的 50% 收取，解決了 “住房難” 的問題。

小張的子女入學問題，如果能借鑒沙河的經驗，通過學校與陽光市教育局的協調，或許也能得到解決。正如程處長所說：“福利待遇不是‘額外補貼’，而是駐外人員應有的保障。只有解決了他們的‘后顧之憂’，他們才能全身心地投入到工作中。”

七、陽光啟程：帶著經驗奔赴新的征途

收拾行李時，我把程處長當年的沙河調研筆記本和那份《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告一起放進了行李箱。筆記本里，程處長的字跡依舊清晰，“調研要蹲點，合作要走心，保障要務實” 的字樣被他畫了波浪線；報告里，那些關于原因、案例、經驗、教訓的分析，也因為沙河的經歷和駐外人員的心聲，變得更加厚重。

明天，我就要踏上前往陽光市的列車。出發前，我給程處長打了個電話，他在電話里說：“到了陽光市，先別急著建辦公室，先去企業調研，跟當地的政府部門溝通，把需求摸清楚。駐外研究院不是‘面子工程’，是‘里子工程’，要做實事，才能立住腳。”

掛了電話，我看著窗外的校園，夜色漸濃，路燈亮起，照亮了林蔭道。我知道，這段駐外的旅程不會一帆風順，可能會遇到調研受阻、合作不暢、人員管理等問題，但只要帶著沙河的經驗，秉持 “務實、走心、保障” 的理念，就一定能把陽光市研究院辦起來、辦得好。

正如報告里寫的那樣：“大學異地駐外研究院的發展，是一場‘雙向奔赴’的旅程 —— 學校帶著智力資源走向地方，地方帶著產業需求迎接學校；駐外人員帶著理想奔赴異地，研究院帶著溫度留住人才。只有雙方同頻共振、彼此成就，才能讓駐外研究院在服務地方經濟、支撐學科發展、培養優秀人才的道路上，走得更遠、更穩。”

陽光市的產業需求還在等著對接，駐外人員的保障措施還在等著細化，技術轉化的平臺還在等著搭建。而我，已經做好了準備，帶著這份凝聚心血的報告，帶著沙河的寶貴經驗，帶著對駐外事業的熱愛，在陽光市的土地上，扎下根，開出花，為學校的駐外研究院發展，寫下新的篇章。