大學哪些事 第24章：科技管理中跨越邊界的交友之道

省科技廳某處茶歇室的咖啡機還在嗡嗡作響，孫偉指尖敲了敲攤開的《2018 年度省級重點研發計劃項目申報指南》，目光落在 “智能光電技術” 那欄，抬頭看向我時，眼底帶著熟悉的精準：“你們學校的智能光電實驗室，這次申報得把去年和銳科光電合作的那條生產線數據放進去，政策剛調整，產學研轉化的‘落地率’權重提了 15%，這數據能幫你們卡在評審的‘優’檔里。”

他說話時，指腹還在指南上畫了道弧線，那是科技廳干部特有的習慣，總在政策條文里找 “最優解”。我接過指南，指尖觸到紙頁上他提前用紅筆圈出的 “優先支持領域”，忽然想起這十年間，無數次這樣的 “及時提醒”，早已成了我在高校科技管理工作里最靠譜的 “信息雷達”。而每當孫偉需要高校的 “實戰案例” 或是專家資源時，我也總能第一時間協調出多媒體教室，或是把領域內最懂政策的張教授的日程表發給他。在科技管理這盤需要 “跨部門、跨領域” 協作的棋里，我和孫偉的關系，早已不是簡單的 “工作伙伴”，而是能彼此托底的摯友，這背后，藏著科技管理工作的本質：政策落地要靠 “接地氣” 的資源，而資源流動，終究要靠 “走心” 的關系。

一、打破層級的交友哲學：科技管理里的 “平等共生”

第一次見到孫偉，是在 2013年省科技廳與高校的合作論壇上。那天他坐在**臺右側，穿一件淺灰色襯衫，袖口卷到小臂，和其他正襟危坐的官員不同，每當高校代表匯報到 “成果轉化” 環節，他手里的鋼筆就沒停過，后來我才知道，他筆記本上記的不只是要點，還有 “某高校的傳感器項目沒提市場反饋”“某實驗室的轉化周期過長，可能需要政策引導” 這類 “細節批注”。

論壇散場時，我抱著一摞自己整理的《高校產學研合作案例集》追上他。那本案例集里，每一頁都貼著便簽：“2013 年智能光電實驗室與某企業合作項目：技術轉化周期 6 個月，量產后面向新能源汽車領域，首年銷售額 1200 萬”“2012 年生物醫學工程團隊與三甲醫院合作：研發的微創器械獲 CFDA 認證，臨床應用率提升 30%”。我當時沒多想，只是覺得，科技廳的人要制定政策，總得知道高校 “真實能做什么”，而不是對著空泛的 “成果” 拍板。

孫偉接過案例集時，指尖頓了頓，翻到 “智能光電” 那頁，抬頭看我的眼神里多了點驚訝：“你們連企業的售后反饋都記了？” 那天我們在會場外的走廊聊了半小時，他說自己剛調去科技廳項目管理處，正愁缺 “接地氣” 的案例來完善新的《產學研扶持政策》；我說學校的實驗室總怕 “埋頭搞研發，最后與政策不沾邊”，急需有人點撥 “政策要什么”。現在想來，那半小時的對話，其實就是科技管理工作里最核心的 “供需對接”，而我們的友誼，就從這份 “彼此需要” 的平等開始。

后來我才知道，這種 “互相需要”，恰好暗合了社交心理學里的 “互惠吸引律”。但在科技管理這個講究 “專業對等” 的領域里，“互惠” 從來不是簡單的 “你幫我辦事，我給你好處”，而是 “你提供專業價值，我反饋資源支持”。

記得 2016 年，省科技廳要修訂《重點實驗室評估標準》，孫偉找到我，說原來的標準里 “成果轉化” 只看論文和專利，忽略了 “產業化實際效益”，想找幾個高校實驗室做 “試點評估”。我立刻協調了智能光電、生物醫學工程等 3 個重點實驗室，把近三年的 “專利轉化數量、合作企業營收增長、解決行業痛點案例” 整理成表格，甚至帶著孫偉的團隊去企業生產線實地考察 ，企業老板拉著孫偉說：“要是早按這個標準評，我們和高校的合作早就敢加大投入了！” 后來新的評估標準出臺，“產業化效益” 占比提到了 40%，我們學校的實驗室也因為 “數據扎實”，當年就拿到了 200 萬的專項經費。

而孫偉給我的幫助，也從來不是 “特殊照顧”，而是 “精準指路”。2018 年，學校想申報 “省級技術轉移示范機構”，我初稿寫了 30 頁，滿是 “搭建平臺、組織活動” 的空泛表述。孫偉看了之后，直接劃掉大半：“政策要的是‘成效’，不是‘動作’，你得寫清楚，你們這三年幫多少家企業轉化了技術？帶動多少就業？比如去年幫郊區那家小型機械企業改了生產線，產值從 500 萬漲到 1800 萬，這個數據比‘組織 10 場對接會’管用 10 倍。” 我按他的建議修改后，材料一次通過，機構獲批時，負責評審的專家說：“這份材料最懂政策的‘痛點’。”

最讓我覺得珍貴的，是我們之間 “不卑不亢” 的專業姿態，這和傳統職場里的 “攀附式社交” 完全不同。有一次省級項目評審會，我們學校申報的 “智能檢測系統” 項目，孫偉作為評審組長，提出 “系統的抗干擾能力需要補充實驗數據”。當時我身邊的年輕老師都勸我 “別反駁，順著說就行”，但我知道，要是為了過審隱瞞技術短板，后續項目落地只會出問題。我當場拿出實驗室的測試報告，指著數據說：“孫處，我們在 - 20℃到 60℃的環境下做了 200 次抗干擾測試，通過率 98%，只是材料里沒附完整報告，現在可以補。” 孫偉接過報告，翻了兩頁，抬頭對其他評審說：“這個數據夠扎實，補完報告就能過。” 散會后他拍了拍我的肩：“要是你剛才順著我走，我反而會覺得你們不專業，在科技管理里，‘真東西’比‘面子’重要。”

就像《格局越大人生越幸運》里寫的：“真正的人脈建立在平等的價值交換之上，而非單方面的索取。” 在科技管理這個領域，“平等” 從來不是職位對等，而是專業對等 —— 我用高校的 “實戰成果” 幫他完善政策，他用政策的 “精準解讀” 幫我推動工作，這種互相需要里，沒有誰高誰低，只有 “彼此成就”。

二、資源網絡的構建藝術：科技管理里的 “閉環共生”

孫偉的辦公室墻上，掛著一幅 1.2 米寬的 “人脈地圖”，是他自己用木板釘的，上面貼滿了彩釘。每次去他辦公室，我總愛站在地圖前看，紅釘是全省高校的重點實驗室，比如我所在學校的智能光電實驗室（他特意標了 “轉化能力強”），還有江城科技大學的材料科學實驗室、江城大學的人工智能實驗室；藍釘是科技型企業，比如做新能源的銳科光電、做醫療設備的康泰醫療；黃釘是政府相關部門，比如科技廳的成果轉化處、財政廳的科研經費管理處、發改委的高新技術產業處。

“每次有新政策，我都先在這張圖上‘走一遍’，看怎么把紅、藍、黃串起來。” 有次孫偉指著地圖上的一個交叉點說，“比如去年推的‘科技型中小企業培育計劃’，我先找藍釘里的小企業，問他們缺什么技術；再找紅釘的實驗室，看誰能提供；最后找黃釘的財政廳，申請‘技術服務補貼’，你看，這樣一串，政策就落地了。”

而我，更像是他這張 “地圖” 里的 “紅色樞紐”，幫他把高校的 “學術資源” 轉化成 “可落地的資源”。有次孫偉說，某市科技局想找專家給當地的 10 家紡織企業做 “數字化轉型” 評估，問我能不能幫忙聯系。我沒直接說 “可以”，而是先問清企業的需求：有的缺智能分揀技術，有的缺能耗監測系統。然后我整理了一份 “專家清單”，不僅寫了姓名、單位，還標注了 “研究方向（智能紡織裝備 / 工業互聯網）”“過往服務案例（幫荊門某紡織廠降本 15%）”“每周可出差時間（周三、周四）”。孫偉拿到清單時，笑著說：“你這比我找的中介還專業，我不用再花時間核對專家能不能對接，直接就能安排。”

后來那次評估很成功，有 3 家企業直接和我們學校的紡織工程實驗室簽了合**議，其中一家企業的數字化生產線投產后，年產值翻了一倍。孫偉特意打電話給我：“你提供的專家‘精準度’太重要了，要是隨便找個搞人工智能的專家，不懂紡織行業，反而幫倒忙。” 這其實就是科技管理里的 “資源匹配” 核心：不是有資源就行，而是要 “對的資源” 配 “對的需求”。

隨著合作越來越深，我們的關系也從 “工作對接” 延伸到了 “私人互助”，而這種互助，又反過來加固了工作里的信任。2019 年，孫偉的同事老李有個孩子，高考后想報考我們學校的電子信息工程專業，又怕分數不夠，想找老師了解 “自主招生政策”。孫偉找到我時，還特意說：“你別為難，要是不符合政策，我就跟老李說清楚。” 我先查了孩子的模考成績，比往年自主招生線高 10 分，又聯系了電子信息工程系的王主任，安排了一場線上咨詢會，王主任不僅講了自主招生的流程，還根據孩子的興趣，推薦了 “嵌入式系統” 方向的選修課。后來孩子順利通過自主招生，老李特意請我們吃飯，在席間說：“本來以為高校的老師都‘高冷’，沒想到這么接地氣。”

而我需要幫忙時，孫偉也從來不含糊。2020年，我們學校想申報 “國家大學科技園”，材料里需要 “地方政府支持證明”，但當時市里的科技局對 “園區入駐企業數量” 有疑問，遲遲不肯蓋章。我找孫偉時，他正在外地出差，卻立刻給市科技局的劉局長打了電話：“他們學校的科技園里，有 7 家企業是省級科技型中小企業，還有 3 個項目是省重點研發計劃，這些都是實打實的，你們可以去實地看，別卡流程。” 后來市科技局的人來考察，孫偉還特意抽時間趕回來，陪著一起看園區，幫著解釋 “大學科技園對區域創新的帶動作用”。最后證明順利蓋章，科技園成功獲批時，學校的領導說：“要是沒有孫處幫著溝通，這事兒至少得拖三個月。”

社會網絡理論里說，“強連接” 比 “弱連接” 更能帶來穩定的資源閉環，因為 “強連接” 里有頻繁的互動和多維度的信任。我和孫偉的關系，就是這樣的 “強連接”：他調任科技廳成果轉化處副處長時，需要做一份 “全省產學研轉化現狀調研”，我幫他協調了 12 所高校的科技處，收集了近五年的轉化數據，還陪著他走訪了省內的 5 家校有企業；而我校的 “智能光電檢測系統” 項目申報 “省科技進步獎” 時，孫偉幫我分析了往屆獲獎項目的 “亮點規律”，指出 “要突出‘打破國外壟斷’這個點，你們的系統比進口產品便宜 40%，這就是最大的優勢”。最后項目拿了二等獎，頒獎那天，孫偉在臺下朝我豎了豎大拇指，眼神里的開心，像自己拿了獎一樣。

現在再看孫偉辦公室的 “人脈地圖”，我發現紅釘旁邊，多了些小字標注，比如我所在學校的智能光電實驗室旁邊，寫著 “可對接新能源、汽車行業”；藍釘的銳科光電旁邊，寫著 “需光電檢測技術”。孫偉說：“這都是和你合作久了，慢慢摸清的‘資源脾氣’，知道誰能做什么，誰需要什么，政策落地就快多了。” 而我知道，這份 “摸清”，其實就是科技管理里最珍貴的 “默契”，不是靠文件，而是靠一次次的對接、互助，慢慢攢出來的。

三、長期關系的維護密碼：科技管理里的 “走心共生”

每個月的月中和月末，我們都會約在學校的教工咖啡館見見面。那地方不大，有個小院子，種著兩棵桂花樹，秋天的時候，咖啡香里混著桂花香，特別舒服。我們倆每次都坐靠窗的位置，點兩杯美式，不加糖不加奶，這是多年的習慣，就像我們聊天的內容，從來不加 “客套話”。

有時候聊政策，比如他會說：“明年的省重點研發計劃，可能會側重‘碳中和’方向，你們實驗室可以提前準備相關項目。” 我會記下來，回頭跟實驗室的老師說；有時候聊行業趨勢，我會說：“我們最近和華為合作開發‘智能傳感芯片’，感覺以后 AI 硬件的結合會是主流。” 他會點頭：“我也聽企業說過，下次政策修訂可以往這個方向靠。” 有時候也聊家常，比如他兒子上高中，糾結選理科還是文科，我會把自己女兒選理科后 “從抵觸到喜歡” 的經歷告訴他；我母親生病需要找專家，他會幫我聯系省人民醫院的醫生，還特意叮囑 “要提前說清楚是慢性病，別讓老人跑冤枉路”。

有次周五見面，我帶了份實驗室新做的 “智能光電傳感器” 樣品，給他看：“這個體積比以前小了一半，功耗也降了 30%。” 他拿在手里翻來覆去看，還掏出手機拍了照：“我下周要去見一家做無人機的企業，他們正好缺小型傳感器，我把樣品帶去，說不定能促成合作。” 后來那家企業真的和我們實驗室簽了協議，首批訂單就有 500 套。我跟孫偉說 “謝謝”，他卻說：“謝什么？你給我看樣品，我給企業牽線，本來就是互相的，再說，看到你們的技術能用上，我也開心。”

在這段關系里，我們始終遵守著一個 “黃金法則”：永遠為對方保留顏面，永遠替對方著想。有一次，我們學校申報的 “醫療影像 AI 輔助診斷系統” 項目，在評審會上沒通過。散會后，孫偉沒在會場說什么，而是等所有人走了，拉著我到走廊：“不是技術不行，是材料里少了‘臨床驗證報告’，評審專家擔心系統的準確率，你補一份三甲醫院的驗證數據，下次申報肯定能過。” 他沒說 “你們怎么這么粗心”，也沒在別人面前提 “沒通過”，而是私下指問題、給建議。后來我補了報告，第二次申報果然過了，我特意請他吃飯，他笑著說：“要是當時在會上批評你，你以后怎么跟實驗室的老師交代？大家都是做科技管理的，知道做事不容易。”

而我也會盡量替他考慮。有次孫偉要組織一場 “高校 - 企業對接會”，想借我們學校的多媒體教室，還需要找 3 位專家做分享。我本來想找最有名的張教授，但張教授那段時間在國外出差，回來的時間正好和對接會沖突。我沒直接跟孫偉說 “張教授來不了”，而是先聯系了另外兩位專家，李教授（研究智能裝備）和王教授（研究成果轉化），確認他們有空，又整理了兩位教授的 “分享提綱”，然后才跟孫偉說：“張教授在國外趕不回來，但李教授和王教授的研究方向正好對接企業需求，我把提綱發你，你看看行不行？” 孫偉看了提綱，說：“太行了，比張教授的方向還貼合這次對接會。” 后來對接會很成功，有 8 家企業和高校簽了意向協議，孫偉說：“你總是能想在我前面，幫我把‘意外’變成‘驚喜’。”

不知不覺，我和孫偉已經認識 10 年了。這 10 年里，我們一起推動了 7 項省級重點科研項目，從 “智能光電檢測系統” 到 “新能源汽車電池材料優化”；一起幫學校爭取了 20 多項省自然科學基金，覆蓋了光學工程、材料科學、人工智能等多個領域；一起促成了 10 家校企合作，其中 3 家企業已經成長為 “國家級高新技術企業”。但比這些成果更珍貴的，是我們之間的信任，那種 “只要開口，就知道對方會幫” 的信任。

2017年，孫偉想考我校公共管理碩士，復習時總在 “政策分析” 這門課上卡殼。他找我時，有點不好意思：“你在學校，能不能幫我找個老師問問？” 我立刻聯系我校管理學院的張教授，他是我的校友，研究政策分析多年。我跟張教授說了孫偉的情況，還特意提了 “他是省科技廳直屬單位的中層干部，平時做政策落地工作，實踐經驗豐富，就是理論知識需要補補”。張教授很樂意幫忙，每周抽出兩小時給孫偉輔導，還把自己的課件和復習資料發給孫偉。后來孫偉順利考上我校 MPA，開學那天，他特意拉著我和張教授一起吃飯，說：“要是沒有你們，我可能真考不上，以后我也算是你們學校的‘校友’了。”

而去年，我們學校遇到了一個 “大麻煩”：智能光電實驗室的 “高精度光譜儀” 壞了，需要從國外進口配件，但海關審批卡住了，按規定，進口科研設備配件需要 “科技部的專項批文”，但申請批文至少要 20 天，而實驗室正在趕一個省級項目的驗收，耽誤不起。我急得團團轉，第一個想到的就是孫偉。他聽我說了情況，立刻說：“你別慌，我認識科技部火炬中心的人，我幫你問問能不能走‘緊急通道’。” 他當天就給火炬中心的朋友打了電話，還幫我整理了 “項目驗收時間表”“配件急需原因說明”，第二天就把批文的 “加急申請” 報了上去。最后，配件只用了 7 天就清關了，實驗室按時完成了驗收。那天我給孫偉送了箱我們學校自己種的橘子，他笑著說：“你這橘子比超市買的甜，不過下次有事，別跟我客氣，直接說。”

除了工作和學習，我們也有很多 “休閑時光”。每個月，我們都會約一次羽毛球，在學校的運動場，打兩小時，出汗了就坐在場邊喝水，聊些輕松的話題。孫偉的平臺廣，經常有地市科技局或企業的朋友來省城，他總會記得邀請我：“今天有隨州科技局的劉局長來，他們市里有很多中小企業缺技術，你過來認識一下，說不定能幫你們實驗室推廣成果。”

跟著孫偉參加這些活動，我認識了很多 “有用的朋友”：隨州科技局的劉局長，后來邀請我們處，去他們那里里做了 2 場 “科技成果推介會”，幫實驗室的智能檢測系統打開了市場；康泰醫療的陳總，和我們合作開發了 “便攜式醫療影像設備”，現在產品已經賣到了東南亞；省財政廳的王處長，幫我們學校爭取到了 “科研經費包干制” 的試點，讓實驗室的老師不用再為 “報銷” 分心。這些朋友，都是孫偉給我 “搭的橋”，而我也會幫孫偉的朋友，比如劉局長的侄子想報考我們學校的研究生，我幫他聯系了導師；陳總的企業想申報 “省級企業技術中心”，我幫他整理了 “產學研合作證明材料”。

有人說，職場里的 “朋友” 都是 “功利性” 的，但我和孫偉的關系，卻早已超越了 “功利”。 其實我知道，我和孫偉能處這么久，不是因為 “互相利用”，而是因為我們都懂：科技管理工作，本質上是 “做人的工作”， 政策要靠人落地，資源要靠人對接，而只有 “走心” 的關系，才能讓政策落地不 “卡殼”，讓資源對接不 “斷線”。

結語：摯友，是科技管理里最珍貴的 “資源”

現在再走進省科技廳的茶歇室，看到孫偉，我總會想起 10多 年前第一次見他的樣子，那個在**臺上認真記筆記的年輕干部，如今已經成了省科技廳的 “業務骨干”；而我，也從一個 “不懂政策” 的高校科技處室主任，成長為能 “對接政策、整合資源” 的管理者。這 10 多年里，我們一起經歷了政策的調整、項目的成敗、職場的起伏，但唯一沒變的，是我們之間的信任和互助。

有人問我，做科技管理工作，最重要的是什么？我會說，是專業能力，是責任心，更是 “有幾個能托底的摯友”。因為科技管理不是 “單打獨斗”，你需要有人幫你解讀政策的 “潛臺詞”，需要有人幫你對接跨部門的 “資源”，需要有人在你遇到困難時 “拉你一把”。而孫偉，就是這樣的摯友。

他教會我，科技管理里的 “人脈”，不是通訊錄里的名字，而是那些 “愿意和你共享信息、共擔責任、共贏未來” 的人；他教會我，跨越年齡和職級的關系，靠的不是 “討好”，而是 “平等的價值交換”；他更教會我，長期穩定的摯友關系，靠的不是 “利益捆綁”，而是 “走心的互相著想”。

在這個世界 “效率” 和 “功利” 的時代，我和孫偉的故事，或許不算 “驚艷”，但卻真實，真實地告訴我們，在科技管理這條路上，摯友，才是比政策、資源更珍貴的 “財富”。因為政策會變，資源會動，但那些愿意和你并肩前行、彼此托底的摯友，會一直都在。而只要有這樣的摯友在，無論遇到多少 “難辦的事”、多少 “跨不過的坎”，你都知道：你不是一個人在戰斗。